جستجوی مقالات فارسی – بررسی میزان تاثیر هوش سازمانی بر عملکرد سازمان با توجه به قابلیت …

متقاعد کردن کاکنان(اجراییها، مدیران و کارگران) در تجزیهو تحلیل و بحث در رابطه با اطلاعات عملکردی، تا آنها از اینکه عملکرد در کجا قویتر است و در کجا و چگونه باید بهبود پیدا کند.
۸- تکرار و تازگی
اطلاعات عملکردی جزء شده و به روز شده به کارکنان در بازیابی و اصلاح مشکلات کمک میکند.
۹-بخشپذیری
توانایی بخشبندی اطلاعات( به صورت جغرافیایی، گروه مشتریان، بخش صنعتی، برنامهها و …) به کارکنان کمک میکند که نتایج را تفسیر کنند و نتایج قطعی را استخراج کنند و عملکرد را بهبود دهند.
۱۰- واقعیت مبنا
صحت ارزیابی، جزء قانونی و ضروری سیستم ارزیابی عملکرد اثربخش است(دیوید گود و باری کرین[۱۵۷]، ۲۰۰۴).
مایلز و اسنو استراتژیهایی که معمولا مدیران استفاده میکنند را در سه دسته، پیشرو تحلیلی و تدافعی تعریف میکنندنوع چهارم استراتژی که ممکن است مورد استفاده قرارگیرد استراتژی منفعل میباشد ولی استراتژی فقط در صورتی به محیط پاسخ میدهد که تغییرات به صورت کامل ایجاد شده باشند و یا تحت فشار قرار داشته باشد. سازماهایی که استراتژی منفعل دارند در سطح مدیران ارشد سازمان مثل سازمانهایی که مدیریت استراتژیک دارند، عمل نمیکنند.
استراتژی تدافعی به این موضوع تمرکز میکند که در حال حاضر چه کاری انجام دهد و چگونه میتواند آن را بهتر انجام دهد(مایلز و همکاران، ۱۹۷۸؛ اندرسون و همکاران، ۲۰۰۶؛ اسنو و هریبنیک،۱۹۸۰)[۱۵۸]. این محققان بحث میکنند که سازمانها فقط از یک استراتژی استفاده نمی
کنند بلکه ترکیبی از استراتژیها را مورد استفاده قرار میدهند. بنابراین بررسی کردن استراتژی تحلیلی امری زائد میباشد چراکه وقتی استراتژی مدیریت را بر روی عملکرد بررسی شد همه مدیران یا پیشرو بودند و یا تدافعی در بعضی از زمینهها. این استرتژیهای مدیریت عملکرد را تحت تاثیر قرار میدهد. یافتههای تحقیقات قبلی نشان داد که سازمانهایی که توسط مدیران پیشرو اداره میشوند عملکرد بهتری نسبت به سازمانهایی که توسط تدافعیها اداره شده است، داشتهاند.
بعضی از محققان معمولا استراتژی تحلیلی را نادیده میگیرند و در عوض فقط به استراتژی تدافعی، پیشرو و منفعل تمرکز میکنند(والکر و روکرت،۱۹۸۷؛ بوین و والکر،۲۰۰۴؛ مییر و همکاران؛ ۲۰۰۷)[۱۵۹].
مورگن جانسون[۱۶۰] (۲۰۰۷)در تحقیقات خود که ارتباط بین عملکرد و استراتژی رقابتی را بررسی میکردند به این نتیجه رسیدند که سازمانهایی که استراتژی تدافعی را بکارمیگیرند عملکرد را خیلی بهتر ارتقا دادهاند در حالی که سازمانهایی که استراتژی پشیرو دارند در صورتی توسط مدیران زن به کارگرفته شوند ارتقا عملکرد را به صورت مثبت تحت تاثیر قرار خواهد داد.
۹-۲ پیشینه تحقیق

  • بررسی اثر هوش سازمانی بر سرمایهگذاری در زمینه فناوری اطلاعات و بهرهوری سازمان” توسط رایر و ایجیما (۲۰۰۶)انجام پذیرفته است. در این مطالعه بر اهمیت کاربرد سیستمهای اطلاعاتی تاکید شده است. هوش سازمانی به عنوان عامل اصلی در این پژوهش مد نظر میباشد. ۱۶۱ شرکت کوچک و متوسط اقتصادی، تجاری و صنعتی ژاپنی پرسشنامه را تکمیل کردند و نتایج ارتباط معنیداری را نشان دادند. به طوریکه شرکتهایی که هوش سازمانی بالاتری دارند سرمایه
    گذاری بیشتری در زمینه فناوری اطلاعات انجام میدهند و از سطح بهرهوری بالاتری برخوردارند. در این مطالعه هوش سازمانی توانایی جمعآوری، مدیریت و استفاده از اطلاعات جهت اخذ تصمیمات موثر وکارآمد بیان شده است.
  • ماری آن گلین در سال ۱۹۹۶ به بررسی ارتباط نوآوری سازمانی و هوش سازمانی پرداخته است در این بررسی او به شباهتهایی که بین هوش انسانی و هوش سازمانی وجود دارد اشاره میکند. هوش سازمانی نتیجه اجتماعی هوش فردی است و به آن مربوط میشود. از آنجا که نوآوری یعنی ارائه یک ایده جدید، بنابراین نوآوری نیازمند هوش است و نبود هوش فردی و سازمانی، سازمان را دستیابی به راهحل مشکلاتش دچار سردرگمی و ناتوانی میکند. هوش سازمانی، سازمان را در رویارویی با محیط آشفته و پرابهام امروزی توانا میسازد(گلین،۱۹۹۶: ۱۱۱-۱۰۸۱).
  • کارل آلبرچت درسال ۲۰۰۳ ارتباط هوش سازمانی و مدیریت دانش را مورد بررسی قرار داد و نتایج نشان داد که مدیران و رهبران هوشمند و متفکر و مدیران اجرایی قادرند قدرت ذهنی افراد را جهت دستیابی به ماموریت و اهداف سازمان به حرکت درآورند. این مسأله حاصل چالش بین هوش سازمانی و مدیریت دانش است.
  • مدیریت دانش و هوش سازمانی پژوهش دیگری است که توسط مانورانا و والدا (۲۰۰۴)انجام پذیرفته است. در این پژوهش دانش یک دارایی میباشد و هوش یک ویژگی و هر دو در عمل از هم جداشدنی نیستند. دانش و هوش اگر به طور درست و مناسب بکارگرفته شوند، می
    توانندارزشهای بیشماری را خلق کنند. دانش و هوش را از طریق تمرین میتوان بهبود بخشید و در صورتی که ممارست و تمرینی در کار نباشد، ضعیف خواهد شد. بر اساس این مطالعه به مدیران و متخصصان توصیه میشود مدیریت مؤثر دانش و ارتقا هوش سازمانی را سرلوحه خود قراردهند. چالشهای مورد بحث مدیریت در زمینه مدیریت دانش و هوش سازمانی در این پژوهش شامل ارتباطات، آگاهی، شغل و فضای حاکم بود.
  • مطالعات و بررسیهای کمی رابطه بین هوش عاطفی و عملکرد سطح گروهی را بررسی کردهاند و این دو محقق، جاردن و تروس[۱۶۱](۲۰۰۴) متوجه شدند که بین هوش عاطفی و عملکرد کارکاملا فکری سطح گروهی رابطه وجود دارد، در حالی که این رابطه در سطح فردی به این صورت وجود ندارد. مطابق گفته این محققان، هوش عاطفی و خصوصا توانایی برخورد با عواطف خود، این امر را امکانپذیر میکند که اعضای تیم بیشتر مایل باشند به عقاید جایگزین و جستجوی نگرشات و راهحلهای بهتر و عالیتر بدون احساس تهدید از اینکه ممکن است اشتباهی رخ دهد، گوش دهند. اگرچه بعضی از محققان گزارش کردهاند که سطح میانگین هوش عاطفی در تیم، سبک حل تعارض را تحت تاثیر قرار داده است ، تیمهای باهوش عاطفی بالا استراتژیهای حل تعارض به صورت همکارانه داشتند، و درجایی که تیمها هوش عاطفی پایینی داشتند استراتژیهای اجتنابی در حل تعارض را ترجیح دادهاند ( جردن و تورس[۱۶۲]۲۰۰۲) .
  • مک فارلاند[۱۶۳](۱۹۹۹) با استفاده از روشهای استاندارد در بخش استخدام در یک شرکت بزرگ تولیدکننده نوشیدنی این نتیجه رابه دست آورد که ۵۰% از این کارکنان استخدام شده به دلیل عملکرد ضعیف اخراج شدهاند، اما زمانیکه استخدام بر مبنای فاکتورهای هوش عاطفی از قبیل امید و خوشبینی، درک بالا و… به انجام رساند، تنها ۶% آنها در طول دو سال از کار برکنار شدند، به علاوه مدیران اجرایی که براساس هوش عاطفی انتخاب شدند کارایی را تا حدود یک سوم افزایش دادند.
  • دانا آکلی[۱۶۴](۲۰۰۱) در مقاله خود تحت عنوان” منافع تجاری هوش عاطفی” این موضوع را مورد بررسی قرار میدهد که هوش عاطفی یک مهارت اکتسابی نیست و عناصر هوش عاطفی مهارت
    هایی هستند که از طریق آموزش و تمرین میتوانند آموخته شوند.
  • راپیساردا[۱۶۵](۲۰۰۲) متوجه شد که یک رابطه مثبت بین همدلی (یک بعد فرعی از هوش عاطفی) و عملکرد در تیمهای دانش آموزی وجود دارد. رایس و فایرهرم (۲۰۰۲)[۱۶۶]نشان دادند که یک رابطه بین هوش عاطفی و تیمهای ارائه خدمات به مشتری وجود دارد. مطابق گفته این محققان، دوتا از فاکتورهای سالوی و مایر (درک عواطف و مدیریت عواطف) به صورت مثبت با معیارهای عملکرد مرتبط با خدمت به مشتری مرتبط شده است.
  • گلمن(۱۹۹۸) در مطالعهای که بر روی ۲۰۰ شرکت و سازمان بزرگ که در سطح جهانی فعالیت داشتهاند، انجام داده، نشان داده است که در حدود یک سوم از تفاوت این شرکتها و سازمانها با سایر شرکتهای رده پایینتر ناشیازمهارت های فنی و توانایی علمی آنها است. در حالی که دو سوم این تفاوت ناشی از وجود هوش عاطفی در این مؤسسات است. وی همچنین نشان داده که در وضعیتهای مدیریتی عالی، بیش از چهارپنجم این تفاوت ناشی از هوش عاطفی است.
  • ستاده ونتیجه اصلی هوش رقابتی توانایی ایجاد تصمیمات آینده نگرانه و پیش برنده است. بنابراین هوش رقابتی تصمیم گیری استراتژیک و رهبری بازار را هدایت میکند(میلر[۱۶۷]،۲۰۰۱). هوش رقابتی به مطلع کردن و توانایی در کل فرآیند برنامه ریزی استرتژیک و ارائه برنامههای استراتژیک مطمئن و منطقی کمک میکند و در شرایط رقابتی با استفاده از هوش رقابتی بهتر می توان در برابر فشارهای بیرونی مقاومت کرد(وال[۱۶۸]،۱۹۹۹).
  • تحقیقات زیادی در رابطه با ابعاد مختلف عملکرد انجام گرفته است نظیر: بهره
    وری درآمد توسطچاران[۱۶۹](۲۰۰۴) بررسی شده و تداوم رشد در بررسی هلفات و دیگران[۱۷۰](۲۰۰۷)مورد بحث واقع شده است. میلر و دیگران[۱۷۱] (۲۰۰۸) ,چاران (۲۰۰۴), برید و بیچلر (۱۹۹۵) معتقدند که، انتظارات رشد برای فروش و بازدههای آینده جنبههای با اهمیتی از عملکرد شرکت هستند، این انتظارات می تواند محرک و هدایت کننده سرمایه گذاری های فعلی شرکت در تحقیق و توسعه، ساخت (تولید)و توسعه و بهبود بازار از طریق ایجاد استراتژی برای گرایش به توسعه و خودشکوفایی در دورههایی از موفقیت فعلی وآینده باشد.
  • ورنرفلت و هانسن[۱۷۲](۱۹۹۶)یک نمونه ۶۰ تایی از ۱۰۰ شرکتتولیدی را بررسی کرد و متوجه شدند که عوامل اقتصادی (متغیرهای صنعتی ، سهم بازار ، و اندازه شرکت ) یک واریانس ۵/۱۸ درصدی در نتایج کسب وکار را نشان میدهد . یافتههای آنها همچنین اشاره به این دارد که عوامل سازمانی ( هدف مورد نظر منابع انسانی)واریانسی برابر ۳۸ درصد برای عملکرد را نشان داد و این تحقیق پیشنهاد میکند که عوامل سازمانی عملکرد سازمان را نسبت به عوامل اقتصادی بیشتر تحت تاثیر قرار میدهد.
  • باتوجه به بررسیهای این محققان دی و وسلی[۱۷۳](۱۹۸۸) ، جاورسکی و کالی (۱۹۹۰) ، نارور و سالتر[۱۷۴](۱۹۹۰) ، ریوکرت[۱۷۵](۱۹۹۲) میتوان دریافت که در طی دو دهه اخیر بازارگرایی توجه زیادی رابین محققان بازاریابی دریافت کردهاست و تاکید زیادی وجود دارد که بازارگرایی به صورت مثبت با عملکرد کسب وکار مرتبط شدهاست (, هانت و مورگان[۱۷۶]۱۹۹۴؛ نارور و سالتر[۱۷۷]۱۹۹۲؛ وبستر۱۹۹۵[۱۷۸])، مشتریگرایی بیشتر نیروی فروش توسط (سیگواو و دیگران[۱۷۹]۱۹۹۴) مورد بررسی قرارگرفت و مطالعات و بررسیهای زیادی ارتباط بازارگرایی را با سودآوری (گرینلی[۱۸۰]۱۹۹۵ ؛راجو و دیگران[۱۸۱] ۱۹۹۵؛بهیان[۱۸۲] ۱۹۹۷) بررسی کردهاند و ارتباط بازارگرایی با سهم بازار توسط این محققان مورد بررسی قرار گرفت (دشپوند و دیگران[۱۸۳](۱۹۹۳, پلهام و ویلسون[۱۸۴]۱۹۹۶).
  • در سال ۱۹۹۰ نارور و اسلاتر به بررسی تاثیر بازارگرایی بر روی سودآوری شرکت پرداختند، آنها برای اندازهگیری بازارگرایی شرکت از سه بعد مشتریگرایی، رقیبگرایی و هماهنگی بین
    وظیفهای استفاده کردند و متوجه شدند که بازارگرایی شرکت بر سودآوری آن تاثیر دارد.
  • درتحقیقی که کالی و جاورسکی در سال ۱۹۹۳ انجام دادند به دنبال این سوال بودندکه چرا برخی از سازمانها نسبت به سازمانهای دیگر بازارگراترند؟ به دنبال این سوال آنها تاثیر بازارگرایی برعملکرد کل شرکت و تعهد سازمانی کارمندان مورد سنجش قرار دارند و متوجه ارتباط بازارگرایی با عملکرد شرکت شدند. یعنی شرکتهایی که بازارگراترند، عملکرد بهتری نسبت به سایرین دارند.
  • در سال ۱۹۹۷ پلهام [۱۸۵]به بررسی تاثیر بازارگرایی شرکت بر سودآوری آن پرداخت، البته او اعتقاد داشت که این رابطه توسط اثربخشی شرکت تعدیل میشود و به این نتیجه رسید که بازارگرایی ابتدا بر اثربخشی شرکت تاثیر میگذارد و به وسیله آن سودآوری شرکت را تحت تاثیر قرار می
    دهد.
  • اسلاتر و نارور در سال ۲۰۰۰ تاثیر بازارگرایی بر سودآوری کسبوکار را مورد ارزیاببی قرار دادند و پس از انجام تحقیق خود متوجه شدند که رابطه مثبتی بین این دو وجود دارد. آنها در این تحقیق نیز به اندازهگیری بازارگرایی از سه بعد مشتریگرایی، رقیبگرایی و هماهنگی بینوظیفه
    ای استفاده کردند.
  • شرکت هایی نظیر Apple,3M ,imageShaperمثالهای خوب وسطح بالایی از شرکتهایی که درگیر استراتژی نوآوری متمایز میباشند را ارائه میدهند) اریکشی، بالنت منگو و اسجیونگ[۱۸۶]،۲۰۰۷).
  • شرکت هایی که استراتژی رهبری هزینه را به کار میبرند بر روی کاهش هزینه به وسیله کارایی عملیاتی تاکید دارند. برای مثال، آنها ممکن است از تجهیزات موجود بهرهبرداری کنند ویاد بگیرند که چگونه هزینه ها را از طریق اتوماسیون، مدرن سازی، استفاده از ظرفیت و یا صرفه جویی ناشی از مقیاس کاهش دهند. در استراتژی رهبری هزینه معیارهای اصلی نظیرکارایی،کنترل، برنامه ریزی هزینه را کاهش می دهد، یک مثال عمومی و معمول از استراتژی رهبری هزینه شامل به کارگیری منحنی تجربه بر اساس اینکه تولید انبوه هزینه هر واحد تولید را کاهش میدهد. شرکتها در صورتی قادرند از صرفه جویی ناشی از مقیاس استفادهکنند که دانش و تجهیزات محصول موجود را به کار بگیرند(بالنت منگو، سیگیانگ آو، اریکشی[۱۸۷]، ۲۰۰۶).
  • روزلت و دیگران[۱۸۸](۲۰۰۲) در بررسیهای خود در زمینه مزیت رقابتی نشان دادند که هزینه را با توجه به کارایی عملیاتی و استانداردسازی میتوان کاهش داد.
  • برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  pipaf.ir  مراجعه نمایید.
    این مطلب را هم بخوانید :  بررسی میزان تاثیر هوش سازمانی بر عملکرد سازمان با توجه به قابلیت های ...