مقالات و پایان نامه ها

محور های توانمندسازی:پایان نامه درباره توانمند سازی

دانلود پایان نامه

توانمند سازی:

توانمندسازی از سال 1990 رواج یافت. زمانی که نیاز به همفکری، مشارکت و پذیرش ریسک داریم کارکنان با انگیزه به کمک ما می‌آیند. مدیران می خواهند نشان دهند توانمندسازی زمانی موثر است که به خوبی اداره شود. سازمانهایی که خواهان مدیریت کیفیت جامع (TQM) هستند نشان دادند توانمندسازی می تواند نتایج چشمگیری در بهبود فرایند بهره وری، کیفیت و رضایت مشتری داشته باشد.

2-3-1) محور های توانمندسازی

توانمندسازی می تواند در سه محور عمده ذیل ظاهر شود.

  • توانمندسازی فردی: به کارکنان به نسبت مسئولیتها باید اختیارات کافی داده شود؛
  • توانمندسازی گروهی: برای حل مشکلات، بهبود فرایند یا مواجه با چالشها گروههای موقت توانمند به وجود می آیند؛
  • گروههای کاری خودگردان: کارکنان درقالب گروهها سازماندهی می شوند و به جای رئیس یا سرپرست دارای مربیان یا تسهیل‌کنندگان هستند.

به طورخلاصه، توانمندسازی یعنی دادن قدرت انجام کار به کارکنان است. توانمندسازی به معنی هرج و مرج یا شانه خالی کردن مدیران از مسئولیت نیست. کارکنان توانمند به صورت انفرادی یا گروهی درقبال کارشان و نتایج آن احساس مسئولیت می کنند و نسبت به سایر کارکنان غیرتوانمند از رضایت شغلی بیشتری برخوردارند که باعث بهبود بیشتر و مستمری می شود. بنابراین، مدیران با توانمندسازی کارکان نه تنها قدرت خود را از دست نمی دهند بلکه بر قدرتشان افزوده می شود. نتایج خوب و رضایتمندی شغلی حتی می تواند بهبود بیشتر به دنبال داشته باشد. لذا مدیرانی که کارکنان را توانمند می سازند نه تنها قدرت خویش را از دست نمی دهند بلکه آن را افزایش هم می دهند(آقایار،2008،ص32).

توانمندی به صورت فردی یا گروههای موقت و کاری خودگردان صورت گیرد. تعداد اندکی از آنها می توانند به مسیر خود ادامه دهند. بعضی از مدیران و مدیران ارشد و سرپرستان باید فرایند توانمندسازی را اجرا کنند. معمولا‍ٍٍ” افرادی که ارزشهای آنان با فرهنگ توانمندسازی همخوانی دارد یا ازنظر استدلال منطقی توانمندسازی را پذیرفتند می تواند در این فرایند همکاری و مشارکت بیشتری کنند.

مطابق تعریف توانمندسازی ارزشها و باورهایی که زمینه ساز اشتراک مساعی در افراد وگروهها می شوند عبارتند از:

هر فرد می خواهد با او رفتاری منطقی داشته باشند؛

– همه افراد می خواهند در تصمیمات مربوط به خود مشارکت کنند؛

-افراد معمولا بیش از آنچه فکر می کنیم باهوش و شایسته اند؛

– افراد به تنهایی همه چیز را نمی دانند ولی همه کارکنان پیشنهادات خوبی دارند که تاکنون به ذهنشان نرسیده است؛

-معمولا” هرکسی دوست دارد کار خارق العاده ای انجام دهد که باعث غرورش شود؛

-با حذف موانع می توان میزان تعهد افراد به پیامدهای نتایج مثبت را بیشتر و آسان کرد؛

-اعتماد باعث استحکام روابط و عملکرد و برعکس بدگمانی و سوءظن موجب تضعیف آن می شود؛

-مدیریت ارشد باید اولین گام توانمندی را بردارد و مسیر کار را روشن سازد(جمشیدیان و نادری،1385،ص87).

اغلب مدیران نمی خواهند ارزشها و باورهای خود را با دیگران به مشارکت بگذارند. آنان وقتی سرگذشت شرکتهای موفق را مطالعه کرده یا از آن سازمانها بازدید می کنند به اجرای فرایند توانمندسازی علاقه‌مند می شوند.

اگرچه در بسیاری از اوقات باورها، نمونه‌ها و بهبودهای چشمگیر به قدر کافی نمی‌تواند مدیران را به پیاده‌سازی توانمندسازی متقاعد کند اما گفتگوهای فعال دوجانبه با سرپرستان و همکاران برای متقاعد کردن مدیران برای اجرای توانمندسازی لازم است.

معمولا” دو نوع نگرانی همیشه ذهن مدیران یا رؤسا را در مقابل توانمندسازی به مقاومت وامی دارد.
حرکت روبه جلو: چرا بایدوضعیت امن فعلی را تغییر دهیم مگر الان چه اشکالی وجود دارد؟

از دست دادن قدرت: نمی خواهم کنترل کارها را از دست بدهم. می خواهم کارها طبق نظرم انجام شود. برای موفقیت توانمندسازی گفتگوی دوجانبه به مدیران کمک می کند تا بدانند که نگرانیهای آنها جدی نیست. در شکل گیری گروه ممکن است چیزی شبیه زیر رخ دهد(ساكي،1387،ص33).

2-3-2)مزایای توانمندسازی:

قدرتمندتر شدن / رسیدن به اهداف سازمان ازطریق کارکنان؛

– رضایت از بهبود عملکرد سازمانی/ اوضاع/ شرایط/ تغییر دلخواه؛

– احترام بیشتر/ شان و منزلت/ قدرشناسی/ نگاه بهتر به اوضاع و احوال؛

-کاهش فشار روانی / بحران کمتر؛

-فرصت برنامه ریزی بیشتر/ سازماندهی/ تاکید بر موضوعهای استراتژیک؛

-رضایتمندی ازطریق جلب رضایت افراد / رشد/ دستاوردهای معنادار؛

-لذت بردن از کارهای روزانه؛

-همخوانی توانمندسازی با ارزشهای فردی؛

-مدیر و رهبر سازمانی موثرتر(آقایار،2008،ص32).

2-3-3)اصول توانمندسازی:

  • برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد. اجرای توانمندسازی در هر شرایطی ویژگیهای خاصی دارد؛
  • توانمندسازی در خدمت یک هدف است: توانمندسازی وسیله ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خودش هدف باشد. توانمندسازی به کارکنان کمک می کند تا به سازمان و خودشان کمک کنند و به شغل آنان معنا و احساس غرور می‌بخشد تا بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهند؛
  • توانمندسازی را باید مدیریت کرد: آن را انجام دهید و مطمئن باشید که درحال اجرا است؛
  • توانمندسازی وقتی خوب عمل می کند که مبتنی بر ارزشها باشد: زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتری به دست می‌آید که مدیران مقبول کارکنان باشند؛
  • اعتماد و تعهد دو نکته کلیدی محسوب می شوند: با تسخیر افکار و روان کارکنان می توانید مشارکت آنان در پیشنهاد دادن را فراهم کرده، وفاداری و تلاشهای آنان را مضاعف کنید؛
  • مدیران و سرپرستان نیز همانند کارکنان باید توانمند شوند؛
  • با تعریف مرزهای کاری می توان حدود اختیارات کارکنان را روشن کرد. با حذف موانع شرایط این کار فراهم می‌شود؛
  • ارتباطات و اطلاعات: شریانهای حیاتی یا مایه زندگی توانمندسازی هستند؛
  • آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است. کارکنان را برای مشارکت بیشتر و ارتقای سطح عملکرد آماده سازید. به کارکنان بگویید اگر سازمان برای آموزش آنان هزینه می کند چون برای شما خیلی ارزش قائل هستند؛
  • مربیگری و روان سازی بیش از کنترل ونظارت موثر است. بویژه وقتی می خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید و آنان را رشد دهید؛
  • گرامیداشت و قدردانی از افراد برای موفقیتهای آتی لازم است. از آنان خالصانه تشکر کنید تا رفتارهای دلخواه تقویت شود؛
  • توانمندسازی فرایندی دشوار و مستلزم صرف وقت است: چون به سادگی نمی توان باورها، خط مشی ها، روشهای کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد(حسيني كشياني،1386،ص70).

شاخص هاي مختلف توانمندسازي سازماني عبارتند از: بهبود عملكرد، استقلال و آزادي كاري، افزايش مسئوليت، رضايتمندي شغلي، افزايش توان تصميم گيري، افزايش تنوع شغلي، مسئوليت پذيري و خود كنترلي و در نهايت توسعه و پيشرفت حرفه اي(حميدي و ياراحمدي،1388).

عملکرد فرد در یک سازمان به نوع شخصیت او و نقش سازمانی که به عهده دارد و نیز به موفقیت و شرایط سازمانی بستگی دارد. این شرایط به عنوان محیط، فرهنگ، احساس، مهارر های ارتباطی، توانمندسازی، عملکرد شغلی مورد مطالعه و توجه قرار گرفته است. این سازه ها به کیفیت درونی سازمانی همانطور که از حاصل اداراکات کارکنان از جنبه های عینی و محسوس سازمان است، در پشتکار و تعهد و وجدان کاری فرد تأثیر مثبت داشته و از اهمیت خاصی برخوردارند. احساس توانمندسازی هم چنین کارکنان را قادر می سازد که احساس کنند می توانند در کارشان به صورت شایسته عمل کنند. به علاوه، مداخله های توانمندی ،کارکنان را قادر می سازد که احساس کنند می توانند کارشان را به طور کامل انجام دهند. این تجربه توانمندی نیز به نوبه خود چنانچه کانگر و کانونگو[1]  اظهار نمودند، آغاز نمودن رفتارهای شغلی و استمرار تلاش برای انجام این رفتارها را افزایش می دهد. بر مبنای این تعریف این دو محقق الگویی از شرایط سازمانی، راهبردهای مدیریتی و انواع اطلاعاتی که توانمندسازی و اثرار رفتاری آن ایجاد می کنند، ارائه نمودند ) کانگر، کانونگو، 2000)

از نظر توماس ولتهوس [2]، اگر فردی توانمند گردد در آنچه ارزیابی های کار و وظیفه نامیده می شود تغییراتی به وجود می آید که در احساس اثرگذاری، شایستگی، معناداری و اختیار وی افزایشی حاصل می شود. همپوشی و تشابه بین این عناصر شناختی و حس انگیزش درونی چنانچه می دانیم آشکار است. همپوشی بین این چهار عامل و مکانیسم های روانشناختی چنانچه تصور می شود از طریق روابط بین طراحی شغل و پیامدهای کارکنان در نظریه طراحی شغلی هاکمن و الدهام [3] مشخص گردیده است. برای توانمندی فرد باید به او توانایی دهیم و این توانمندی می تواند حداقل به دو چیز متفاوت منجر شود. یکی از این موارد توانایی مشروعی است که توسط نیرو و قدرت حاصله بر دیگران وارد می گردد و دیگری مسئله کسب انرژی از طریق ارزیابی های وظیفه است که عقیده ایل توماس و ولتهوس در مورد توانمندسازی را ارائه می دهد )اسپریتزر[4]،2008).

کانگر و کانونگو توانمندسازی را به عنوان مفهوم انگیزشی خود کارآمدی تعریف کرده اند. پس از بازنگری پژوهش های  وابسته، توماس و ولتهوس استدلال کردند که توانمندسازی مفهومی چند بعدی است و نمی توان ماهیت آن را به واسطه مفهومی واحد توضیح داد(استواری،1388،ص57).

آنها توانمندسازی را به طور کلی تر، به عنوان افزایش انگیزش کاری درونی که درچهار شناخت: معناداری، شایستگی(چیزی که مشابه مفهوم خودکارآمدی کانگر و کانونگو می باشد)، خود مختاری و اثر گذاری تجلی می یابد و جهت یابی فرد برای نقش کاری اش را منعکس می کند، تعریف کرده اند .

مطالعات گسترده از متون تحقیقی رفتار سازمانی نشان داده است که توانمندسازی، ادراکات و رفتارهای کارکنان مانند استفاده آنان از نوآوری را بیشتر می نماید یا آنها را افزایش می دهد (اسپریتزر،2008).

از دیدگاه اجتماعی جالبترین نکته برای سازمان ها این است که کارکنانی داشته باشند که کارهایشان را به خوبی انجام دهند. عملکرد خوب، بهره وری سازمان را بالا می برد که در نهایت به افزایش اقتصاد ملی منجر می شود (اسپکتور[5] ،2000،به نقل از نعامی،1384).

توانمندسازی روان شناختی و عملکرد شغلی نیز دو متغیر سازمانی هستند که اثر به سزایی بر اثربخشی و موفقیت یک سازمان دارند. وجود سازمان های مناسب در هر جامعه ای که بتوانند با کارآمدی و اثربخشی از عهده ی وظایف خود برآیند، از مهمترین وسایل دستیابی به پیشرفت و ترقی است. کارآمدی و اثربخشی در وظایف، عملکرد شغلی مطلوب را خلق می کنند. بنابراین سازمان ها برای نیل به کارآمدی و اثربخشی در انجا وظایف و درنهایت بهبود عملکرد شغلی اعضای خود، باید بر عواملی متمرکز شوند که موجبات عملکرد شغلی مطلوب را فراهم کنند.

[1] Jay A.Conger & R.N .Kanungo

[2] Thomas & Velthouse

[3] Hackman & Oldhome

[4] Spritzer

[5] Spector

دانلود پایان نامه